創新需"奇兵" 有志者事竟成！-上海商報專訪智城
與大部分科技創業者的不善言辭甚至是“沉悶”不同，沈水興很健談，原定一個半小時的訪談，最后足足進行了3個小時，即便如此，沈水興還是意猶未盡。
對于這個自稱“搖過筆桿子，當年經常在報章發文”的創業者，講到創業和他的“搖床”，沈水興“激情四射”，可以調動全場每一個人的神經。
他像一個極會講故事的說書人，把創業、儀器、生命科學、管理與創新等沒有體溫的商業術語，通過聲情并茂、邏輯嚴密的講述，演繹成了一個又一個鮮活的商業案例。
吸引外商來“串門”做別人沒有想好的產品
２０１３年６月，南非國際實驗室儀器設備展，世界領袖級搖床制造商科耐公司董事局主席馬庫斯特意去拜訪了他的一位中國同行——上海智城搖床創始人沈水興，二人“相見恨晚”，馬庫斯誠懇地說：“這個市場足夠容納我們兩家。”
讓馬庫斯屈尊紆貴的這家公司究竟是什么來頭？上海智城分析儀器制造有限公司（以下簡稱“智城”）是有著近２０年歷史的國內生命科學實驗室儀器的專業制造商，搖床（一種用于培養微生物的反應器）與超凈臺（一種能提供局部高潔凈空氣的設備）是智城公司的戰略產品。在國際一線搖床品牌商眼中，“智城搖床”被視為進入中國的最大“障礙”。
智城改變了搖床市場格局，成為民營科技創新達人，這是沈水興萬萬沒有想到的，不撞南墻不回頭，是沈水興性格特征，“性格決定命運”，沈水興認為自己科技創新的成就全拜性格所賜。
１９９３年，沈水興從機關下海，欲做“弄潮兒”，他先是從事建材貿易，又涉足地產，后與朋友合伙做有線電視，四年闖蕩，手中剩下一批變現能力很差的房產之外，其余則嚴重虧損，甚至被騙，“下海即跳海”。
沈水興最不景氣的日子，“到了有車子沒錢加油的地步，小孩上學的生活費給得也沒有那么爽快了”。１９９８年，機會終于來敲門。
經朋友介紹，沈水興認識了一家做實驗室儀器設備的制造商，“一個制作并不復雜的儀器可以賣到４萬多元，實驗室外還有排著隊提貨。”行業暴利與盛況驚呆了沈水興，也讓他窺見了商機。
借著這家制造商的渠道，沈水興以房產抵押貸款成立智城公司，正式進入實驗室儀器行業，投資包括搖床在內的多種實驗室儀器項目，沈水興的判斷是這樣的，“這個行業有兩個特征，一是高科技，二是大多客戶是國有企事業單位，錢跑不了。”
聽起來美極了，可幾年下來，“沒有一個果子成熟”，錢快燒光了，房子快賣完了，老婆也勸沈水興不要再折騰了，沈水興暗自發誓，這條路橫豎要走到底。
２００２年上旬，智城搖床終于“熬”出來了，當年在寶鋼的一次展會上，智城搖床首次亮相，流暢的造型吸引了專業觀眾強烈圍觀，接下來２個月內，沈水興一口氣賣掉了４臺搖床，“真是久旱逢甘霖，近十萬元的銷售款救了公司的命。”
２００２年的“高教會”，智城搖床再次亮相，一大批代理商慕名而來，紛紛要求代理。２００２年開市７個月，智城業績做到了４００萬元，第二年７００多萬元，第三年超過了１０００萬元。
２０１４年，公司業績實現６０００多萬元。智城在行業中還創造了一個先例，“清一色全款發貨”。智城以科技推動著搖床行業的變革，在國內率先推出“彩屏搖床”，帶領搖床進入了彩屏時代。
奇能制勝，“做別人想不好的產品”是沈水興的創新法寶，搖床已經被他驗證，他還有一招，“做別人想不到的產品”。
錯位競爭出奇制勝，做別人想不到的產品
2006年，上海出版了一本書—《創業、創新、創造》，書中匯聚了比亞迪、復星等７４家上海民營企業科技創新的商業案例，智城也赫然在列。
２００５年，有一個實驗室出于對智城“搖床”的信賴，對其提出了一個新需求，智城能否供應一批超凈臺，“一沒有超凈臺的制造經驗，二是行業混亂。”經過慎重分析，這單生意被沈水興婉拒了。
一個偶然機會，沈水興結識了一個高效過濾器（超凈臺的關鍵部件）業務經理，對方給他講了一個故事，廣東有一個大學實驗室低價采購了５臺超凈臺，后來老是出現污染事故，檢修人員打開之后都驚呆了——超凈臺里面竟然沒有安裝過濾器。
嗅覺靈敏的沈水興立馬意識到，超凈臺成了通風柜居然還在使用，那么過濾器失效了，用戶更難知道。全國各地無以計數的超凈臺正在超期服役失效使用，這不正是生物技術有效性、安全性的大問題嗎？問題所在商機無限！
“當晚像是打了雞血，凌晨兩點左右，朦朧之中一個方案在腦海中成型。”沈水興設想，在超凈臺內部安裝一個過濾器檢測裝置，在每次開機前，對過濾器進行掃描，對其有效性進行在線監測。
機會總是留給有準備的人。不久后，沈水興碰到新疆建設兵團動物冷鏈超凈臺招標，智城以失效預警、報警的創新優勢，一舉中標。
代理商電話恭喜智城中標，同時讓他在春節前發貨到新疆，聽到后者，沈水興傻眼了，“我就一個方案，沒有進行過任何研發，２個月時間，打死我也做不出來呀。”
“趕鴨子上架”，沈水興沒有退路，他馬上組織公司科研團隊投入研發，“通過壓差表來測算阻力，進而對過濾器進行有效性監測。第一輪調試結果顯示失敗”，團隊發現，阻力還與風速有關，風速不是恒定的，壓差值也不一樣。
團隊日夜攻關與討論，最后找到了答案，安裝風速儀，采用恒定風速避免阻力測算不準的問題，接下來問題是，風速儀的關鍵部件風速傳感器哪里采購？經過多方尋找與反復談判，智城從外地總算采購了一批。
柳暗花明，智城將超凈臺火速發往新疆，可是這整整比交貨期晚了三個月。代理商與智城雙雙上了黑名單，智城被開了三萬元罰單，沈水興請求給智城開雙倍罰款，將代理商從黑名單中除名。
沈水興不服，他把研發創新的過程寫成材料上報給了新疆方面與國家科技部。“一個民營企業，冒著巨大的政策與市場風險，在國內搞出了首臺智能超凈臺，徹底改變了我國生物醫藥、微電子研發應用領域，普遍存在的過濾器失效使用、超期服役的生物安全難題。”
接下來，“智城可是大大地火了一把”，鑒于項目的創新性，黑名單被取消，榮譽像雪片飛來，該項目還先后被中國儀器儀表行業協會評為“２００８年度自主創新金獎”，被國家科技部列為“２００８年度國家重點新產品計劃”。
“360°+2”陽光服務工程——永不撤銷的展臺
生命科學儀器行業，市場略顯疲態，競爭手段缺乏創新，誰能夠提供更貼心的服務，誰將熬過這輪產業洗牌，已成行業共識，“要將服務經濟導入到產品經濟中。”
從產品經濟到服務經濟
２００８年，沈水興啟動了“陽光服務工程”，將服務建設上升到公司戰略高度。
服務經濟新概念如何實踐？
首先智城在全國各銷售區域招聘本土售后服務人員，建立智城產品“快速響應服務站”。“在每一臺產品上貼上標有相應區域維修站的手機聯系號碼和投訴、監督手機號碼，做到全天候的隨時受理報修、全天候的隨時受理投訴。”
經過五年的試點和推廣，智城建立了遍布全國的“快速響應服務站”，智城隨之提出了智城“３６０°＋２”陽光服務工程，并開辦首屆“產品銷售工程師和維修工程師培訓班”。
２０１３年８月，沈水興在生命科學儀器行業，正式提出了他的創新服務理念：在銷售運作上建立智城品牌共享機制，在售后服務上推行“３６０°＋２”陽光服務。
一張地圖、一塊抹布、一瓶清洗液
什么是“３６０°＋２”陽光服務模式？學員完成培訓后，會接受沈水興的單獨會面，沈水興一般會讓學員干兩件事情，第一是報數字，第二是畫地圖。
比如，負責江蘇地區的維修工程師，會告訴沈水興在江蘇地區，有多少臺智城儀器，有多少個智城用戶，并相應地在地圖上做上標記，最后將標記串聯起來，形成一個環狀３６０°的產品分布與用戶分布圖。有了這份完整的“用戶檔案”，根據“展會下移，服務前移”的精神，在用戶沒有報修的情況下，維修工程師們按照３６０°線路圖展開巡回免費保養服務。
在工程師標配工具包里，有兩樣特殊的武器——一塊抹布和一瓶清洗液，這就是“２”的概念，每到一處，無論儀器有無故障，維修工程師們都會熱情地將用戶的智城產品擦得凈亮。
有維修工程師曾經對沈水興抱怨，覺得替用戶擦拭機器有點卑微，沈水興告訴他，“抹布擦的是智城的產品，擦的是智城的品牌，擦的是智城的臉面。”
一塊抹布，一瓶清洗液，在沈水興看來，是最高級的營銷課——化營銷于無形。智城每年花費近百萬參加十多個展會，“把機器擦亮，目的只有一個——吸引采購商下單。”
在科技領域，想守住自己的“高價堡壘”并非易事，智城苦心用專利保護制度與價格洗牌兩把“盾”，抵御了競爭者的“矛”，“永遠在技術上比市場快一個節拍。”智城要在細分領域繼續掌握“堡壘”，始終繞不開兩個問題，一是規模化，二是人才稀缺。
打造現代化新基地、出海、輕運作，智城走在規模化路上。要解決所有問題，歸根到底還是要靠人，智城早意識到此，它視人才為核心元素，啟動了股權激勵機制，打造員工持股平臺，策略是否有建設性，取決于智城決策層的執行程度。
永遠在技術上比市場快一個節拍
案例研究員陳千里：目前，生命科學儀器行業市場混亂，價格戰、同質化。你也講到，智城是搖床行業的“黃埔軍校”，很多人出去創業，最后成了智城的競爭對手。智城是怎樣維持高價位與構建競爭壁壘的？
沈水興：第一是專利保護，目前智城有各類專利４７項。智城有著強烈的專利保護意識，從知識產權部門的設置與運作、知識產權的培訓、激勵、布局、跟蹤、監控、交易等方面，建立了公司完整的產權保護機制。隨著上海知識產權法院的設立，更有利于智城等中小企業的知識產權自我保護能力。
第二是價格洗牌。面對搖床價格戰，智城始終維持最高價，智城只打價值戰，不打價格戰。智城通過持續的科技創新，永遠在技術上比市場快一個節拍，進而來保持價格的領先性，比如市場正在推出第二代產品的時候，智城會馬上推出第三代產品，智城引導搖床行業從液晶屏時代進入彩屏時代就是一個革命性的創新。
從智城出走的員工很多選擇開公司，他們利用在智城積累的渠道與技術資源開展業務，這對智城構不成嚴重傷害，因為智城有一套完善的激勵機制與向心力極強的公司文化能留住關鍵部門的任何員工。
案例研究員陳千里：智城是搖床與超凈臺等生命科學儀器細分行業的領頭羊，維持著高毛利率，資產質量頗高，但是６０００多萬元的產值，從規模上而言還是很有限，在效率與規模之間，你如何平衡？
沈水興：智城也意識到這個問題，我們發展的確很慢，規模化有限，但是這也是基于智城資源稟賦的自身選擇，我從機關下海，沒有任何行業與資源背景，這決定了智城在科技創新之路上，一定要一步一個腳印，品牌化之后才能規模化，做強之后才能做大。
經過了近２０年的發展，智城在品牌上有了一定積累，在行業下行的背景下，沒有應收賬款，年復合增長率還能維持在３０％，我們堅持穩健經營并正在向規模化轉軌。
２０１２年，智城搬進了斥資５０００多萬、建筑面積２４０００平方米的現代實驗室儀器專業制造基地，進入了規模擴張的時代。智城在深耕國內市場的同時，在澳洲成立了海外公司，以另外一個品牌專攻歐洲、北美等國際市場，目前，智城海外銷售額占到總業績的１５％，未來這個數字會大幅度提升。
智城也在嘗試新的商業模式，借力智城的技術、品牌與渠道優勢，一是整合供應鏈，聯合其他品牌，形成以智城為龍頭的品牌群；二是從重資產運作逐漸實現“輕運作”，控制微笑曲線的兩端，專攻研發與銷售，將制造端外包，讓其他廠家為智城ＯＥＭ代工。
人才是決定智城行業縱深度的核心元素
案例研究員陳千里：你一直強調“一個人的性格決定一個人的事業”，你性格掘強、追求完美，你的名片上印著一句話——“有‘智’者事竟‘城’”，有何深意？“完美主義”在你科技創新之路上如何體現的？
沈水興：有‘智’者事竟‘城’與有志者事竟成一語相關，與我的坎坷的創業經歷也是一語相關的。這句話著重一個“智”字，它有四層含義：代表創新的理念；代表團隊的力量；代表產品的價值；代表創業的志氣，民營科技創新要有持續力與韌勁，要愈挫愈勇。
我的確是一個完美主義者。早年，我一路自學，一口氣拿到初中、高中、大學文憑，為參加高等自學考試，三年半沒出去耍過。一篇文章，我可以改一百遍，我對自己要求苛刻，被編輯改文章，對我來說是一種恥辱，正是這種完美主義，后來，我的文章經常刊登在電臺、報紙上，讓我也做了一段時間的“文人”。
這種完美主義的確傳遞到了我的科技創新的事業中。智城立志成為搖床領域的標桿企業。在市場定位上，智城搖床一開始就定位高端，通過國內產學研合作，國外引進、消化、吸收，在產品上不斷推陳出新；在競爭策略上，智城主張做“別人沒有想好的產品，做別人沒有想到的產品。”
在產品品質上，智城追求零缺陷，“鉆石版的品質”是智城的理念，一次，我陪同代理商察看車間，發現一臺搖床上有一個細微的刮痕，所有人都沒有發現，但我下令馬上報廢處理，經驗告訴我，如果老板放松要求，員工會成倍地放低標準。
案例研究員陳千里：近２０年的科技創業過程中，以及未來規模化過程中，智城最大的難關是什么，要突破難關，智城又有哪些應對策略？
沈水興：最大的瓶頸還是研發人才短缺的問題，這是行業更是智城的通病。尤其是在研發領域，從業人員普遍不專業，設計手槍鉆頭、汽車零部件的也來設計生命科學儀器，智城也遇到了這種情況。
為什么呢？行業整體上處于低端制造階段，高端儀器沒有打破國外壟斷，造成專業人才儲備不足。同時行業競爭激烈，人心浮躁，天天想著跳槽，沒有行業積累難言專業研發。
人才戰略是智城的核心戰略，是決定智城行業縱深度的核心力量，為了打造人才蓄水池，智城作為知識產權貫標試點單位，出臺了一系列人才激勵機制，核心就是股權激勵，智城在探索構建員工持股平臺，實現公司前途與員工利益一致性。
同時，智城重視企業文化的塑造，有“智”者，事竟“城”—— 同樣的聲音，體現著智城人追求自身智慧完善，追求團隊眾志成城，追求誠信一諾千金，追求事業完美成功的孜孜不倦的精神。
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